柯达（Kodak）和富士胶片（Fujifilm）这两间企业经常被人拿来比较，它们过往互相争夺菲林摄影市场的龙头宝座，但面对千禧年前后的数码革命，两者所采取的应对策略 却大相径庭。 因循守旧、不求革新的思维使柯达黯然衰落；而富士则透过重大的业务转型，成功在急剧变化的市场中愈战愈勇。 两大巨头为何在危机下有着截然不同的宿命？
柯达错失转型机会
柯达实际上在1975 年就开发出了世界上第一部数码相机，但公司领导层担心这种新技术会威胁到其传统菲林业务，因此没有全力投资于数码领域，忽视了数码技术的发展和 消费者行为的变化。
即使柯达在 2000 年初尝试走向数码化，更一度成为美国最大的数码相机销售商，但依然没有完全摒弃其传统业务。 公司采取的策略是以亏本的价格销售数码相机，再从相片冲印服务中赚钱，但现实却不如预期，因为很多消费者以数码相机摄影后，可能只会将照片保存在电脑之中，对冲 印服务的需求大减。
富士积极改革
相比起柯达当断不断的态度，富士早已有危机意识，并透过大胆的业务重整成功转型，例如先后斥资收购40 间公司、减少生产线、关闭多余设施和裁员，同时又全力投入光学镜头、 相机设备领域。
1998 年，富士推出「FinePix 700」，型格的铝合金机身设计加上搭载自家研发的 Super CCD 传感器，广受市场欢迎。 「FinePix」系列的成功令富士在竞争激烈的数码相机市场中站稳阵脚，在 2010 年发布的「X 系列」也取得耀眼的成绩，以 APS-C 片幅无反相机作为卖点打响名堂。
柯达依赖传统业务模式
柯达多年来雄霸菲林市场，获利丰厚。 在 2000 年，也就是数码化浪潮席卷全球的前夕，菲林相关的销售额占柯达收入的 72%。 菲林业务作为重要的收入支柱，柯达根本没有想过放弃本业及积极投资其他业务。
即使拥有世界上一流的研发部门以及几千项专利，柯达始终没法将创新转化成利润效益，甚至将具潜力的业务卖出去，例如1994 年以29.25 亿美元将制药业务出售；2007 年出售医疗 成像部门。 另外，柯达曾于2001 年收购照片分享网站Ofoto，其经营策略依然离不开吸引用户光顾冲印服务的「套路」，最后当然是失败收场，后来在2012 年4 月以2,500 万美元将之出售 ，就在同一个月，Facebook 豪掷10 亿美元买下Instagram。 如果当初柯达有更前瞻性的目光，说不定也可以将 Ofoto 打造成像 Instagram 一样的社交平台。
随着传统菲林市场的萎缩，柯达在面对需要根本性改革的时候显得迟缓和保守，内部的抵抗和对过去成功模式的执着都阻碍了公司开发其他业务的进度，错失转型时机。
富士发展多元化产品线
菲林摄影需求下降是柯达和富士共同面临的危机，但后者预见到数码摄影将是未来趋势，于是积极寻找新的商业机会，布局多元化产品线，逐渐减少对菲林业务的依赖。 利用其在化学和材料科学方面的专长，富士决定重点发展医疗影像、生物制药、化妆品以及高机能材料等领域。
富士进入化妆品市场的举动，看似是一个大跳跃，但背后其实与公司累积多年的菲林技术有关。 菲林和人类皮肤的主要构造都是胶原蛋白，菲林会随时间而氧化退色，与皮肤老化的过程相似。 富士于是利用其原本用于制作菲林的抗氧化技术，开发出预防老化的化妆品，并在 2007 年发布护肤品牌 ASTALIFT。
另外，想比起柯达出售医学成像业务，富士则利用其在光学和影像处理方面的技术，推出多样化的医疗诊断系统，包括X 光诊断影像设备、乳房造影、内窥镜、超声波等，被全球 医疗界广泛使用。 富士的转型过程凸显了如何可以通过技术创新和市场调整，将现有的企业资源转化为新的商业机会。
富士持续地投资于研发，以推进技术创新和开发新产品，菲林业务一早已经不再是公司的主要营收来源。 根据 2022 年财报，影像事业占富士整体营业额的 14.4%；医疗科技业务占 32.1%；材料业务占 24.2%；办公室数码解决方案占 29.3，富士努力转型的成绩有目共睹。
即影即有的逆袭
富士在 1998 年发售第一款即影即有相机 Instax，深受年轻族群欢迎，后来随着配备摄影功能的手机普及，即影即有相机的销量也急剧下降。 不过，潮流是一个循环，即影即有相机近年又再度兴起。 Instax 系列相机在 2021 年 11 月占日本相机销售量的 15.1%，带动富士的整体相机销量上升 21.5%。 菲林摄影的辉煌年代已经过去，但复古风潮又把它带到大家眼前。
时代的变迁和技术的革新，总是带来新的挑战，对于不能或不愿意适应这些变化的企业来说，被淘汰也只是迟早的事。 企业应当保持灵活，敢于拓展新的路径，并且不断追求进步，以确保在快速变化的世界中生存下来。 正如达尔文所言：「最终能生存下来的物种，不是最强的，也不是最聪明的，而是最能适应改变的。」柯达和富士的故事，正是这一智慧的现代诠释。
